走进宝洁北京技术中心的消费者互动区，记者看到的是“厨房”、“浴室”和“置物柜”。

　　“我们就是模拟消费者家里的开放式厨房、起居室等设计的这个区域。”宝洁公司大中华区联发部门经理金浩芳坐在记者身边，像邻居一样介绍到，“我们的产品最终都是要提供给消费者的，所以了解消费者需求的开端，也应该是在每个人的家里。”

　　一边说，她一边举起了左手：“这是我们的帮宝适纸尿裤，年销售额超过80亿美元，是世界上第一个一次性纸尿布品牌。但是其中使尿液长时间浸泡也不渗漏的底层长效涂层技术，却不是宝洁首先发明的。”

　　短时的停顿让人想猜可又猜不到正确答案。“我们是从美国海军研究潜水艇技术的部门那里转让到的。”金浩芳在此时又举起了右手，“我们的汰渍是世界上第一个合成洗衣粉，不过它的技术来自于我们的竞争对手。”

　　2小时的时间里，金浩芳未能讲完宝洁在过去170多年里创造的众多“第一个”，以及在最近10年里发生的数不清的“拿来”与“送给”。

　　“近年来，为了保证宝洁能够赶上加速变化的市场需求，我们推进开放式的创新，以实现与外部的大规模协作。”宝洁北京技术中心总经理许友年告诉《商务周刊》，“现代企业的竞争优势往往来源于更有效的利用外部的创新成果。宝洁几乎在每一次与外界的联系中，都是获得并给予外部伙伴有用资源，使得合作得到‘双赢’。”

　　最早在宝洁内部提出开放式创新的是前任CEO雷富礼。2000年临危受命之时，雷富礼力排众议，首先在研发部旗下建立“联系与发展”(Connect+Develop，简称联发)部门，并将其注册成服务商标，为的是广泛探寻和结合外部的智慧与能力。

　　实际上，帮助长尾理论得以实施的网络也是宝洁实现大规模协作的重要基石。2000年革新之际，宝洁全面评估了自己的创新效率，即过去10年不尽如人意的新产品推出速度和产品数量，同时也意识到了互联网在科技研发中扮演的越来越重要的角色。 “我们在学习了 IBM的知识产权外溢交易等模式后，提出了宝洁的联发模式。” 许友年对《商务周刊》说。(详见《商务周刊》2009年第3-4期合刊文章《企业的维基方舟》)

　　“在最初的时候，宝洁全球的联发部门人员加起来只有几十人，而整个研发部门有9300人。”金浩芳告诉《商务周刊》，但就是这几十人的部门，帮助不同区域的资源实现合理配置，内部相应的实践社区等也得以建立，更联系上了企业外部150万的相关业务研究人员。

　　经过近10年的发展，金浩芳所在的联发部门已在北美、亚太区等区域和国家建立了专门的联发团队。他们不仅起到公司联发DNA的作用，将联发文化带入到每一个员工的工作里，也在日常工作中提升了自己的地位。

　　“因为业务的多样性，现在每一个项目都是我们与和上级研发部门比肩的EBD(外部业务开发机构)以及创新采购部门合作完成的。我们有意和这些部门联合建立‘泛联发’的架构。”金浩芳说，“这一切准备都是为了更好的拥抱外部资源，以实现最终的大规模协作，与外部共同发展。”